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加紧企业集团管控讯息化维护

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加紧企业集团管控讯息化维护

  

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加紧企业集团管控讯息化维护

  顶层设计“立”根本。一是“立”信息化建设的根本遵循。实施信息化建设的制度体系框架及基本原则要达成共识并形成广泛的文化,在“集中不集权、分权不分散”的管理逻辑下,进一步解放生产力,业务条线“放权不弃权”,规范业务架构、技术架构、应用架构、数据架构。二是破除“管理体系孤岛”。强化集团专门的制度及流程管理机构的职能,细化集团管控的制度和流程管理体系并定期更新,检视业务流程采用统一描述语言的规范性应用情况并及时纠偏,完善统一的流程手册和岗位职责,构建统一的信息化流程管理平台。三是先进性与实用性统筹兼顾。客观历史地分析企业所处发展阶段的信息化建设需求,业界最好的案例不一定是企业现阶段发展的模板,抓住企业发展阶段的主要矛盾重点发力。

  架构优化“夯”基础。一是要破除“信息孤岛”。强调业务的全局性与系统性,信息系统架构要确保系统对业务的完整覆盖,业务系统要摒弃“筒仓思维”,破除部门本位思想,用同一语言、同一口径来表达关键性业务描述,实现数据的协同。二是建立跨部门的结构化流程。用“一件事”的理念来思考和安排业务链条,推动跨部门横向拉通端到端流程,避免出现各部门都有各自的流程而部门之间的流程靠人工衔接的问题,妥善处理好部门之间、条块之间的逻辑关系,重点围绕效率和价值来实施制度的流程化和标准化。三是架构要不断地及时完善。坚持推动业务系统的应用监测评估,强化项目实施后评价,既要保持一定时期的稳定性,又要针对新的情况不断更新优化。

  组织机制“强”保障。一是坚持一把手工程的理念。管理理念的真正落地是信息化建设的真实要义,核心能力形成、管理制度更新完善、业务流程再造、业务资源协同等方面的内在需求要求思想统一、行动一致。二是坚持建立垂直一体化组织架构。统筹协调把控系统的整体性,把制度管理、管理创新、公司治理等综合进来协同考虑,一体化组织项目的策划到实施落地,履行项目沟通与冲突处理机制,控制实施风险,聚焦管理行为的有效固化及持续优化,破除“信息孤岛”。三是整体把控业务应用协同。以财务、投资、人力等核心业务系统带动其他业务系统的协同联动推进。统筹考虑项目建设和后期持续优化,建设过程中抽调专职人员参与项目建设,培养既懂业务又懂信息化的复合型人才。

  大型国企集团的组织架构日趋扁平化,集团管控注重解决好“委托-代理”关系,注重母子公司的科学决策、风险管理、业务集成、信息共享和快速反应。如何实现这个目标?一方面是通过制度体系构建实施管理流程再造,另一方面是应用信息技术来实现信息对称和权责对等。具体来说,涉及以下几个方面。

  业务驱动“领”核心。一是持续坚持业务驱动、业务主导。根植业务部门作为流程拥有者的理念,主导业务信息化顶层设计、业务蓝图、业务制度流程化、流程表单化,包括信息化年度计划预算。信息系统与业务流程统一在业务能力建设过程中,落实在业务架构上。二是持续坚持蓝图先行,制度落地。强化信息化能力建设,把业务的规章制度是否具备或者是否有清晰的安排作为各个业务系统的信息化具体实施的主要前提。三是持续夯实集团管控的关键性基础。集团主导主数据体系的构建,强化企业管理和业务活动需要共用、共享的核心数据管理,打通管理闭环,实现业务横向和纵向贯通,保障业务过程中数据的一致性,增强业务透明度、业务可视度以及顶层决策分析能力。

本站文章于2019-11-09 18:26,互联网采集,如有侵权请发邮件联系我们,我们在第一时间删除。 转载请注明:加紧企业集团管控讯息化维护
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